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                跨界團隊如何“破墻”

                2017-01-18 |瀏覽1174|中人網

                在當今快節奏的工作中,固化的團隊合作形式越來越少。在線協作、項目化團隊、混合組織等跨越組織邊界的活動越來越多。在組織內部,組建跨越專業知識邊界的團隊進行合作,正成為一種促進創新的手段。創新理論的相關研究也在不斷強調,企業應組建跨界團隊,以此解決復雜問題并激發創新。

                越來越多的案例表明,跨界團隊會跨越整個組織邊界,而不僅僅是職能部門邊界。例如,在支持發展中國家農民的公益活動中,來自可口可樂公司的農業、經濟、金融、營銷人員和美國國際開發署人員、泛美開發銀行以及非營利組織合作幫助種植芒果的海地農民改善商業策略和收入。在跨界組織中,每個個體都是新進者,加入新組織,參與并不熟悉的項目。跨界合作盡管可以取得顯著的成功,但也有許多實際困難。利用不同專業知識帶來的潛在績效優勢,并不是簡單地將不同領域的專家聚到一個屋子就可以萬事大吉。

                跨界團隊的績效迷思

                支持組建跨界團隊的人,多會強調擁有跨界資源團隊的優勢。然而,一些針對團隊多元化的實證研究發現,這種觀點無法得到有力的支持,甚至存在與其相悖的結論。團隊多元化與團隊績效之間只存在較小的正相關關系。只有在職能背景多元化(即團隊成員來自不同的組織部門或從事不同職業)時,兩者才呈現正相關關系。而其他類型的團隊多元化(如教育背景、地域范圍)則與團隊績效關系并不大。這表明,團隊多元化績效影響具有情境依賴性。

                對于跨界的多元化對團隊來說,較高的多元化程度會帶來較高的創新能力,但僅僅實現專業知識的多元化并不足以提高團隊績效。與之相關的是“常識效應”(即信息多元化的團隊中,每個成員會主要考慮所有人都知道的信息)。跨界團隊成員在工作中,往往會趨于討論常識性知識而非獨特性知識,即使獨特性知識對于團隊任務的完成至關重要。

                知識異質性(heterogeneity of knowledge attributes)對團隊績效也存在較顯著的影響。知識多元化會通過影響團隊合作過程(信息交換、相互學習和磋商)來影響團隊創新能力。如果團隊成員之間不進行爭論,不利用知識多元化優勢,則會降低團隊績效。簡而言之,如果沒有利用多元化知識的創造性任務或商討過程,多元化本身是無法產生績效優勢的。


                整合跨界知識

                人們的知與行是通過其工作實踐相互關聯的,并且這種關聯性僅存在于特定的情境之中。提升多元化團隊的績效,除了需要具有相關的專業知識外,還需要團隊能夠有效地處理和整合多元化知識。

                在新環境中整合多元化知識尤為困難,因為不確定性會模糊個體的想法,以及個體間想法的相互關聯性。只有當參與者愿意將其當前的知識轉化為新知識,并促使其他人的知識發生轉化時,個體想法才會浮現并相互提煉,最終實現知識整合。管理學者將這一過程視為來回對話的過程,期間每位參與者會深入了解其他人的觀點,并促進知識的整合、延伸和重構。在問題解決團隊研究中發現,專家們需要將自己對問題的看法告訴其他專家,并進行深入探討,將自己的知識與其他人的知識相整合。如此,他們可以了解彼此的思維模式,及其隱含的問題解決路徑,并獲知其他人對每個解決方案的制約作用或重視程度。

                跨界團隊的成員必須適應特定的知識邊界。與其他團隊的人進行深入交談需要具備較強的溝通能力,而且面臨著人際沖突。并不是每一次的跨界合作都需要解決重大問題或達成新的共識。一些跨界合作可能只需要制定一個綜合方案,無需深度共享知識,這種情況下可忽略知識差異,且無需穿越知識邊界。

                認識知識邊界

                跨邊界的多元化團隊如何認識邊界,可以參考波士頓大學管理信息系統助理教授卡萊爾(Carlile)提出的三層次知識邊界的框架。該框架認為知識邊界包括三個部分,即知識定位(localized)、知識內嵌(embedded)和知識投資(invested)。當為解決特定問題采取某種行動時,我們需要定位所需知識。知識內嵌是指知識的完整性,除了認知還包括社會和物質因素,即我們知道的要比我們能傳達的多得多。最后,知識投資是指,對于在既定機構中拓展自己專業知識的人來說,拓展知識需要一定的成本投入。基于知識的定位、內嵌和投資方式不同,人們面臨的知識傳遞、調用或轉化挑戰也不盡相同。

                所以,希望跨界交換知識的人會面臨句法(syntactic)、語義(semantic)和實效(pragmatic)的邊界。句法邊界指的是具有不同專業知識的人對特定問題表達自己看法時會采用不同的語言表述方式。例如,“堅韌”一詞對于設計師和工程師來說指的是不同的意思,這就會造成誤解,影響跨界溝通的準確性。這種情況下,為更好地跨越邊界,應采用通用詞。

                語義邊界指的是不同知識背景下,解釋體系的差異。盡管不同的人看到的現象相同,但每個人看到的問題、機會和挑戰卻不同。在跨越職能邊界的團隊中尤其如此。例如,對新產品取得成功的定義,業務經理的解釋體系可能是專注于市場定位和贏得競爭優勢,而一線員工可能關注的是使消費者受益。這種解釋是相關人員的無意識行為,他們可能不會意識到這些差異和相關性。跨越語義邊界需要采用更多的通用詞,通過共同解決問題,確定通用意思。

                最后,實效邊界則與不同領域潛在競爭的利益有關。人們都有各自的情境理性,這就意味著會出現特殊的“價值體系”和“評估原則”。人們或多或少會追求特定的利益。組織是一種權力系統,跨界組織也不例外,員工和管理者的利益是相互沖突的:員工會努力爭取自主權并獲得專業知識,而經理會掌控正式權力。在行業層面,非政府組織和企業通常會束縛個體,分散利益。要跨越實效邊界,除了共同的含義和用詞,還需要通過談判明確共同的利益。句法邊界、語義邊界和實效邊界的厚度會影響知識整合的難易程度,而且為確保績效,需要采取不同的策略和行為。


                組建跨界團隊的IMOI模型

                為跨越知識邊界,哈佛大學商學院諾華領導力教席教授艾米·埃德蒙森(Amy C. Edmondson)及其合作者提出了“輸入-中介-輸出-再輸入”(input-mediator-output-input,IMOI)模型。該模型將團隊描述為復雜的適應性體系。關鍵輸入是個體的知識屬性。語言差異是表面差異,最容易識別,也是最容易克服的障礙。而解釋和利益差異則是較深層的差異,會導致更多的分歧或沖突狀態,而且需要團隊成員進行更充分的交互。

                在該模型中,遠期輸出包括過程、服務或產品創新,而近期輸出包括團隊成員學習和專業能力發展。浮現狀態(emergent states)最初是由個體在跨界合作過程中涉及到的知識屬性形成的,而且會相互影響。反過來,在團隊合作過程中,浮現狀態會影響團隊成員的交互。這就形成了一種反饋環,即將最初的跨界合作成果(如演變后的團隊成員語言、解釋和利益),再次輸入到合作圈中,直至實現遠期結果。

                輸入 團隊成員的知識屬性——如使用的語言、解釋體系和利益,會塑造個體和集體狀態。人們加入新環境至少會對相應的行為產生一些心照不宣的看法,具備所需的技能和能力,并形成自己的團隊預期。

                人們一般不會非常信任與自己利益不同的人,缺乏信任會導致減少自己將有用知識傳達給另一個人的意愿,同時也會導致自己不愿傾聽和吸收另一個人的知識。因此穿越知識邊界是打造高績效跨職能團隊的第一步。

                浮現狀態和團隊成員交互

                浮現狀態和團隊交互是互惠的組成部分。跨界合作為團隊成員提供了一種通過新視角檢驗自我認知的機會,也能反射出自己對項目的了解程度或工作方式。浮現狀態具有動態性,會隨著團隊成員的行為變化而發生變化。團隊成員加入新團隊時,對個體狀態和集體狀態都了解甚少,但仍然會基于此而發起談話交流,進而更加深入地了解彼此,并進一步促使特定狀態的浮現。與團隊其他成員交互并思考,有助于團隊成員形成歸屬感并實現自我激勵。這些活動也可以幫助成員充分了解團隊的目標、規范和慣例,從而激發集體的狀態。

                團隊成員交互會影響浮現的狀態。團隊學習交互是由一系列行為組成的,如“問問題、尋求反饋、實驗驗證、思考結果并討論錯誤或意外的行為結果”。這些行為加之表征形式也有利于跨界團隊發現其面臨的問題,并采取最佳的解決方式。個體和集體狀態與團隊成員交互遵循的是互惠模式,在這種模式中每個個體都會參與生產或其他個體的轉變。圖 1中的擴展箭頭代表了這種互惠模式。

                輸出 IMOI模型從個體和團隊兩個層面給出了跨界合作的結果。首先,參與跨界合作的人會獲得個體受益的機會。團隊的成功經驗會給個體成員的學習和幸福帶來積極影響,而不會使其感到沮喪、被疏遠或無法應用自己的技能。團隊成員通過掌握新語言、獲得對特定情況的不同見解或了解其他團隊的不同利益,會變得更加善于思考,能夠更有效地跨越句法、語義或實效邊界,傳遞、調用或轉化知識。

                有效的跨界合作可以產生富有成效的團隊績效,解決復雜的問題,推出創新產品或服務。團隊成員交互時發生的特定行為(如思考問題和錯誤或討論團隊目標、過程或結果)與團隊績效之間存在良性的關系。例如,某游戲公司將電子游戲開發人員安排在劇作家、設計師、藝術家和程序員組成的跨界團隊中,成功打造了轟動玩家的游戲。實踐表明,最具創新能力的團隊都選配了具有“其他專業知識”的成員,可以帶來截然不同的新鮮體驗。多種不同知識屬性的人進行交互,是最大程度提高團隊績效的關鍵。只有通過跨界合作圈激活IMOI環,才能實現預期的遠期結果。

                Tags: 團隊 | 人才 | 組織架構

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